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LE-4-2011

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LOGISTIK express Fachzeitschrift

GLOBALE

GLOBALE MÄRKTE Das asiatische Jahrhundert - Chancen und Risiken Die Welt blickt auf Asien. China soll den Euro retten helfen. China kauft Ackerland in Afrika, Eisenerz und Kohle in Australien und Autofirmen in Europa. Indische Firmen investieren in Gasvorkommen im Mittleren Osten, kauften Landrover und Jaguar. In den letzten Jahren haben die asiatischen Staaten, insbesondere China, an wirtschaftlicher und politischer Bedeutung gewonnen und zeigen wachsendes Selbstbewusstsein und globale Ambitionen. Europäische Unternehmen müssen sich auf einen schärferen Wettbewerb einstellen. Dies betrifft nicht zuletzt die Transport- und Logistikbranche. Redaktion: URSULA SCHMELING Über Chancen und Risiken der Logistikindustrie referierte Urs Schöttli, Asienexperte und lange Jahre Korrespondent der Neuen Zürcher Zeitung in Hongkong, Tokio, Peking und Neu Delhi, anlässlich der MOVE 2011, der Jahresveranstaltung der SPEDLOGSWISS Nordwestschweiz. Die geopolitischen und wirtschaftlichen Gewichtsverschiebungen verändern die Warenströme. Bereits heute ist China der wichtigste Konsumgüterlieferant der USA und Europas. Die Bedeutung der asiatischen Absatzmärkte wächst parallel zum Mittelstand kontinuierlich. Die Entwicklung unterliegt jedoch starken politischen Einflüssen. Als China Anfang des Jahres kurzfristig die Ausfuhr von seltenen Erden unterband, erlebten die westlichen Firmen drastische Lieferengpässe. Die europäische Industrie muss lernen, belastbare Supply-Chain-Konzepte zu entwickeln, die diese geopolitischen Risiken ins Kalkül zieht. Sie darf sich nicht nur auf eine Lieferquelle in Asien verlassen, so Schöttli. Die europäischen Logistikdienstleister müssen im Gefolge ihrer Kunden noch stärker in den Ausbau ihrer Netze in Asien investieren. Gleichzeitig heizen Dollar- und Euro- Schwäche die Kauflust asiatischer Firmen an. Kerry ist wohl der prominenteste chinesische Logistikdienstleister auf Expansionskurs. Daneben erfahren europäische und amerikanische Firmen, dass sie von bestimmten Handelsverkehren ausgeschlossen werden. Rohstoffe, die von chinesischen Firmen an-/ abgebaut werden, sind meist ausschließlich für den chinesischen Markt bestimmt und werden von chinesischen Firmen spediert und transportiert. Europäische Firmen müssen nicht nur mehr Präsenz in Asien zeigen. Um erfolgreich zu agieren, müssen sie auch ihre Personalstrategie ändern, meint Schöttli. Das gewachsene Selbstbewusstsein der lokalen Eliten bedeutet, dass statt europäischer Landes- und Regionalleiter zunehmend Chinesen oder Taiwanesen mit Ausbildung und Berufserfahrung in den USA oder Europa eingesetzt werden sollten. Dabei herrscht in allen asiatischen Ländern, insbesondere aber in China und Indien, ein Mangel an Fachkräften mit praktischem Wissen. Hochschulabsolventen streben gemeinhin einen bequemen Bürojob an. Operations in einem Speditionsbetrieb steht nicht auf der Berufswunschliste. Schöttli sieht daher enorme Profilierungsmöglichkeiten für Schweizer Firmen in der Berufsbildung. Seit dem 16. Jahrhundert überholte Europa Asien in seiner Entwicklung. Jetzt droht Asien Europa und Amerika zu überholen. „Wir werden mit einem neuen Gesellschaftmodell konfrontiert. China beispielsweise kennt weder den Freihandel noch eine Trennung von Staat und Gesellschaft. In China gilt das Primat des Staates. In Indien und China spielt der Staat im nationalen Bankenwesen eine wichtige Rolle. Daher gibt es für Großprojekte auch keine Finanzierungsprobleme“, so Schöttli. „Indien tritt weniger aggressiv als China in Erscheinung und hat – noch – einen nur kleinen Anteil am Welthandel. Doch die Demokratie, Pressefreiheit und Rechtssicherheit im Land sorgen für ein stabileres Investitionsklima. Und das Land hat kein Überalterungsproblem wie Japan und China.“ Demgegenüber steht ein Europa, das ständig neue Hürden erfindet, um wirtschaftlich-effizientes Handeln zu verunmöglichen (Nachtflugverbot, 36-Stunden-Woche, CO2-Abgabe usw.). Junge Europäer stellen Ansprüche und meinen, ein Anrecht auf ein gutes Leben zu haben. Dabei fühlen sie sich zu nichts verpflichtet. In Asien ist das Verhältnis Jung zu Alt dagegen von wechselseitigen Verpflichtungen geprägt. Die Elterngeneration hat die Pflicht, ihren Nachkommen eine so gute Ausbildung wie möglich zu gewähren. Die Kinder haben die Pflicht, sich dieser Investitionen würdig zu erweisen und ihr Bestes zu geben. Entsprechend fleißig und ehrgeizig sind junge Asiaten, was sich u.a. an ihrem guten Abschneiden an amerikanischen Universitäten zeigt. Schöttlis Fazit: Wenn europäische Logistikfirmen ihre bisherige Vormachtstellung im Wettbewerb mit asiatischen nicht verlieren wollen, müssen sie vor allem auf Qualität setzen, härter arbeiten und ihren Fokus von Europa nach Asien verschieben. Umfassende Supply-Chain-Management-Lösungen ab Erzeuger oder Produzent bis zum Verbraucher sind die Formel der Zukunft. (US) FOTO: ISTOCKPHOTO.COM 44 LOGISTIK express Ausgabe 4/2011 www.logistik-express.com

JOB & KARRIERE Personalplanung in der Logistik in West- und Osteuropa Wer sparen will, hält seine Mitarbeitenden und sorgt für ein Arbeitsklima, das auf kulturelle Besonderheiten Rücksicht nimmt. Redaktion: URSULA SCHMELING Internationale Expertenstudien zeigen, dass die vollen Ersatzkosten für eine ausgeschiedene Arbeitskraft zwischen 30 und 150 Prozent bei gehobenen Führungspositionen des Jahresgehalts liegen. Kostentreiber sind neben den effektiven Kosten der Mitarbeiterakquisition, die Kosten der Arbeitsplatzvorbereitung und der Einarbeitung der neuen Kraft, Opportunitätskosten (Know-how, Kundenbeziehungen etc. der ausscheidenden Kraft) sowie die Produktivitätseinbußen, solange die Position unbesetzt ist und danach, bis der Mitarbeitende auf dem Niveau des Vorgängers produziert. Dagegen rechnen kann das Unternehmen zwar die Gehaltseinsparung, bis der neue Mitarbeitende gefunden ist. Doch diese Einsparung wiegt die Kosten nicht auf. Gehaltskarussel Trotzdem wird bei jeder Krise in der Logistik beim Personal der Rotstift angesetzt und beim anschließenden Aufschwung der Fachkräftemangel beklagt. Dabei ist gerade bei Logistikunternehmen mit Qualitätsanspruch eine stabile Mitarbeiterschaft der Schlüssel zum Erfolg. Neben den firmengetriebenen Personalwechseln gibt es die personenbezogenen. Und hier zeigen sich erhebliche Unterschiede zwischen Ost- und Westeuropa. Zwar gleichen sich die Gehälter in Ost und West rapide an, doch die Beweggründe für einen Stellenwechsel sind sehr unterschiedlich. In Osteuropa misst der Arbeitnehmer seinen Wert am Gehalt. Ein Arbeitsplatzwechsel ist generell einkommensabhängig. Bereits für eine geringe Mehrbezahlung wird die Arbeitsstelle gewechselt, und zwar so häufig, dass sich in einem begrenzten geografischen Umfeld der gleiche Mitarbeitende eventuell nach drei Wechseln mit 30 Prozent mehr Gehalt wieder beim ursprünglichen Arbeitgeber einfindet. Die junge Generation überschätzt häufig das eigene Vermögen respektive Potenzial. Dadurch steigen die Kompensationspakete in Osteuropa derzeit deutlich stärker als die Produktivität. In Westeuropa wechseln Führungskräfte vor allem wegen fehlender Herausforderungen, unfähiger Vorgesetzter, auf Grund eines schlechten Arbeitsklimas oder fehlenden Privatlebens (keine Work-Life Balance). Höhere Gehaltserwartungen sind eher nachrangig. Wenn aus Gehaltsgründen gewechselt wird, erwartet der Stellensuchende eine Verbesserung von mindestens 20 Prozent.Aktuell messen nur wenige Logistikunternehmen die Kosten der Mitarbeiterfluktuation. Andreas Obermeyer, Senior Partner bei Meneghin & Partner Unternehmensberatung AG, mahnt jedoch: „Ein Unternehmen sollte seine Kosten kennen, dazu gehören auch die wahren Kosten der Mitarbeiterfluktuation. Führen Sie eine vertrauliche Umfrage unter Ihren Mitarbeitenden durch, um herauszufinden, warum sie Ihr Unternehmen verlassen und was sie zum Bleiben bewegt hätte.“ Kostenwahrheit Um die Personalfluktuation zu reduzieren, rät er: „Passen Sie Ihre Ansprache und Arbeitgebermarke den unterschiedlichen Kulturen und Situationen an. Machen Sie die jeweiligen Vorgesetzten für die Bindung ihrer Mitarbeiter verantwortlich. Bieten Sie einen Arbeitsplatz, der eine ausgewogene Balance zwischen Arbeits- und Privatleben ermöglicht. Entwickeln Sie pro-aktiv eine Nachfolgeplanung, wenn ein Mitarbeitender 60 URSULA SCHMELING Logistik express Redaktion c/o Meneghin & Partner geworden ist. Schaffen Sie Instrumente zur besseren Beobachtung der Gefühle Ihrer Mitarbeitenden. Fokussieren Sie Ihre Anstrengungen und Ressourcen für Mitarbeiterbindung auf die fähigsten Mitarbeiter. Belohnen Sie interne Mobilität und bestrafen Sie nicht Mitarbeitende, die für einige Jahre nach Asien oder Südamerika gehen, indem Sie ihnen keine Rückkehrmöglichkeiten bieten.“ Guter Start Wenn ein neuer Mitarbeitender eingestellt wird, hilft eine „Wohlfühlaktion“. Eine gute Integration von Anbeginn garantiert zwar keine langjährige Unternehmenszugehörigkeit, aber ein schlechter Start ist in jedem Fall eine Verschwendung von Zeit, Geld und Talent, insbesondere wenn der Mitarbeitende nach der Probezeit das Unternehmen wieder verlässt. (US) www.logistik-express.com LOGISTIK express Ausgabe 4/2011 45

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