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LE-2-2014

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LOGISTIK express Fachzeitschrift

MANAGEMENT

MANAGEMENT Vorlieferanten-Management – ein komplexes Forschungsgebiet Die meisten Supply-Chain-Probleme werden von Vorlieferanten verursacht. Supply- Chain Mapping auf Lieferantenebene ist komplex, ein Vorlieferanten-Mapping die Kür. Nur wenige Unternehmen haben sich bisher daran versucht. REDAKTION: URSULA SCHMELING Die Beziehungen von Industrie und Handel mit ihren Lieferanten sind komplex. Sie gleichen denen in einer Ehe. Und wie in jeder Ehe sehen Partner und Außenstehende die Partnerschaft ganz unterschiedlich. Die Beziehungen der einzelnen Glieder einer Lieferkette zueinander werden durch verschiedene Interessen (politische, ökonomische, soziale etc.) und unterschiedliche Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse bestimmt. Dabei ist das Ziel der Firmen im Logistiksegment immer gleich. Es geht um eine nachhaltige Kostenoptimierung oder Teiloptimierung der Supply-Chain oder verschiedener miteinander konkurrierender Supply-Chains bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung. Diese Optimierung der Wertschöpfungskette ist nicht gleichzusetzen mit einer Optimierung der Transportkosten, da u.a. auch eine Optimierung der Lieferfrequenz und Lieferformen sowie eine Reduzierung von Lieferrisiken angestrebt werden. Um der Komplexität dieser Optimierungsaufgabe Herr zu werden, haben IT-Dienstleister, Verlader und Spediteure Supply-Chain-Mapping Tools, Supply- Chain-Management-Plattformen und Simulationsmodelle entwickelt, die Transparenz schaffen und die Entscheidungsfindung unterstützen sollen. Für eine erfolgreiche Einführung bzw. Nutzung solcher Software- Lösungen ist allerdings auch immer eine Abstimmung verschiedener Konzernabteilungen notwendig - und daran hapert es oft. Hinzu kommt, dass die meisten Supply- Chain-Probleme (Gesetzesverstöße, Supply- Chain-Bottlenecks, Imagestörungen durch schlechte Arbeitsbedingungen usw.) durch Vorlieferanten verursacht werden. Bei Audi sind es bis zu 80 %, wie Prof. Dr. Jörg S. Hofstetter von der Uni St. Gallen anlässlich eines Vortrags am 9. GS1 Forum Logistics & Supply Chain im März ausführte. Zu diesen Vorlieferanten unterhält der Endabnehmer meist keine direkten Beziehungen. Häufig sind sie ihm sogar unbekannt. Entsprechend schwierig gestaltet sich ein Vorlieferanten- Management. „In einem ersten Schritt sollten zumindest die für die Produktion kritischen Komponenten und Vorprodukte und damit auch die Lieferanten und Unterlieferanten benannt und die Beziehung dieser Unterlieferanten zum Lieferanten definiert werden. Dies bedingt, dass der Lieferant seine Vorlieferanten bekannt gibt, wogegen sich dieser aus Marktmachtgründen häufig sträubt. Hinzu kommt, dass die Zahl der Lieferanten bei den meisten Firmen übersichtlich ist, die Zahl der Vorlieferanten aber exponentiell höher. Danach müssen die mit diesen Vorlieferanten verbundenen Risiken in Bezug auf Produkt- und Servicequalität, Quantität, Preis und Lieferpünktlichkeit herausgearbeitet und visualisiert werden. Nur so kann das Unternehmen entscheiden, mit welchen Hebeln es Supply-Chain-Störungen beheben möchte. Ein solches Vorlieferanten-Mapping ist sehr arbeitsintensiv und nur ein erster Schritt, denn es muss in das Lieferanten- Mapping integriert werden, um eine optimale Transparenz der Supply-Chains zu erreichen. Ein Vorlieferanten-Management schafft auch Abhängigkeiten, denn jeder Wechsel ist mit einem hohen IT-Aufwand verbunden“, erläuterte Prof. Hofstetter. Während sich akademische Zirkel bereits seit einiger Zeit mit dem Thema Vorlieferanten-Management auseinandersetzen, steckt die Diskussion in den Unternehmen noch in den Kinderschuhen. Am weitesten fortgeschritten ist sie in der Automobil- und Hightech-Industrie. Einige Firmen setzen als Konsequenz wieder auf mehr Eigenproduktion und/oder Reduzierung der Lieferanten und Dienstleister. So hat Starbucks begonnen, Kaffee selbst anzubauen, Automobilhersteller schließen Verträge direkt mit Metallherstellern, zum Beispiel mit Aluminiumproduzenten, ab, und IBM bedient sich beispielsweise nur noch eines Logistikdienstleisters. Tatsache ist, dass eine ganzheitliche Optimierung der Lieferkette bei gleichzeitiger Minimierung von Störungsrisiken nur mit einem ergänzenden Vorlieferanten-Management und einer echten Partnerschaft mit systemkritischen Lieferanten und Vorlieferanten und einem Netzwerk von mindestens zwei starken Lieferanten/Partnern pro strategischer Komponente zu erreichen ist. Eine solche Zusammenarbeit entsteht zudem nur dort, wo ein offener Informationsaustausch bzw. Dialog gepflegt wird und bei den Partnern eine Veränderungsbereitschaft und der Wunsch nach einer langfristigen, nachhaltigen Lösung vorliegen. Letztendlich muss auch der Lieferant/Dienstleister einen Vorteil in der Beziehung für sich sehen. (US) 36 LOGISTIK express Ausgabe 2/2014 www.logistik-express.com

MANAGEMENT Schweizer Exporteure setzen auf Swissness, Tradition und Innovation Schweizer Produkte sind weltweit gefragt. Schweizer Firmen in Industrie, Handel und Dienstleistung punkten mit traditionellen Swissness-Werten: Qualität, Präzision, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Innovation. REDAKTION: URSULA SCHMELING Die Internationalisierung der herstellenden Industrie in der Schweiz, speziell der KMU, ist einzigartig. Ein Grund für diese Exportintensität ist der beschränkte Binnenmarkt. Aber auch der Umstand, dass viele KMU hightech- und innovationsorientiert sind, lässt sie ins Ausland streben. Je spezialisierter das Produkt oder der Service, desto internationaler. Dabei ist ein Großteil der Schweizer Waren auf wenig zyklische Branchen ausgerichtet. Was macht die Schweizer Unternehmen so erfolgreich - dem starken Franken, hohen Löhnen und intensivem Wettbewerb seitens anderer Industrieländer zum Trotz? Zum einen sind es ausgeprägte Qualitätsstrategien, zum anderen enge Kundenbeziehungen. Der Verband swiss export stellte daher seine Branchenveranstaltung im Mai unter das Thema „Quality sells!“. Referenten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft sprachen über traditionelle Swissness-Werte wie Qualität, Präzision, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Innovation. Diese Werte erweisen sich angesichts dynamischer Marktveränderungen und zunehmender Austauschbarkeit der Produkte als immer wichtiger. Patrick Warnking, Country Director Google Schweiz, Ursula Schmeling konzentrierte sich in seinem Vortrag „Digital – Handelsstrasse des 21. Jahrhunderts“ vor allem auf den Aspekt Innovation. Ernst Wyrsch, Dipl. Hotelier SVH/VDH und Dozent an der St. Galler Business School, zeigte auf, welche Art Führung zu nachhaltigem Erfolg führt („Leadership is a Choice“). Und Otto H. Suhner, Dipl. Ing. ETHZ, VRP Suhner Holding AG, Kabelwerke Brugg AG Holding, sprach anlässlich des 100-Jahr- Jubiläums der Suhner Group über Qualität als Wachstumstreiber. Abgerundet wurden die Referate durch Ludwig Haslers humorigen Beitrag „Tell 007 – wie klassische Schweizer Stärken auch in Zukunft greifen“ und durch eine Podiumsdiskussion mit Dr. Bettina Ernst, CEO Preclin Biosystems AG, Peter Jakob, CEO Jakob AG, und Dieter Bachmann, CEO Gottlieber Spezialitäten AG, die Einblicke in drei völlig unterschiedliche Unternehmen und Wirtschaftszweige gewährte. Rund 450 Personen nahmen am diesjährigen swiss export tag teil, zu dem auch eine Betriebsbesichtigung bei der Brugg Kabel AG, einer Tochter der Brugg Gruppe, in Brugg gehörte. Das Familienunternehmen Brugg Gruppe produziert Kabelsysteme, Seiltechnik, Rohrsysteme und Prozessleittechnik. Es beschäftigt fast 430 Mitarbeiter in 21 Ländern und erwirtschaftet einen Umsatz von rund 172 Millionen Schweizer Franken. Auch für Vertreter der Schweizer Speditionsbranche war dies ein interessanter Anlass; denn sie punkten gegenüber internationalen Konkurrenten ebenfalls mit Qualität, Präzision, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Kundennähe. (US) www.logistik-express.com LOGISTIK express Ausgabe 2/2014 37

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